#028 📝 12 preguntas de Kahneman antes de una gran decisión
Encuentro de mayo, Q&A y una introducción a las ideas de Daniel Kahneman
Si no nos paramos a reflexionar sobre las grandes decisiones de la vida, terminamos arrastrados por la corriente. En kaizen hemos hablado muchas veces de los motivos por los que tomamos malas decisiones: nos dejamos arrastrar por tendencias psicológicas, la liamos parda, caemos en sesgos cognitivos, cometemos estupideces…
En la edición de esta semana vamos a intentar remediarlo de la mano del que fue uno de los mejores decisores de nuestro tiempo. Daniel Kahneman, que dedicó su vida a estudiar por qué decidimos mal y cómo podemos evitarlo, propuso una checklist con 12 preguntas para antes de tomar una gran decisión.
Las decisiones importantes e irreversibles merecen tiempo y atención y estas 12 preguntas nos ayudarán a pensar en lo que puede marcar la diferencia entre una mala, y una buena decisión.
Antes de tomar esa gran decisión
Somos animales sociales y, aunque la decisión la tome una persona, las decisiones importantes nunca las decide una sola persona. La checklist de Kahneman empieza con 3 preguntas que debes hacerte a ti mismo para detectar errores en quienes están implicados en la decisión.
Pregúntate a ti mismo: en busca de interesados, enamorados y disidentes
1. ¿Hay motivos para sospechar de errores motivados por intereses personales?
Los incentivos mueven el mundo. Priorizamos el interés propio, hasta el punto de que nos autoengañamos como la zorra de la fábula de Esopo. Creemos que si no hemos cogido las uvas en un caluroso día de verano, a pesar de su apetitosa apariencia, es porque están amargas, no porque no seamos capaces de conseguirlas.
Esta pregunta no implica dudar de la integridad de los demás ni decirles a la cara que son «unos vendidos», implica ser conscientes de que todos —y eso nos incluye a nosotros mismos—, priorizamos consciente e inconscientemente lo que nos interesa.
2. ¿Hay alguien enamorado de la propuesta?
Cuando nos encariñamos de una idea, dejamos de verla con claridad. Empezamos a exagerar sus beneficios, minimizamos sus riesgos y descartamos cualquier dato que la contradiga.
Pasa en negocios, en política, en relaciones… y en cualquier proyecto en el que alguien se involucre. Cuanto más invertido está alguien emocionalmente, más cuidadoso hay que ser al evaluar su propuesta.
3. ¿Existen opiniones disidentes? ¿Se han explorado adecuadamente?
Cuando todo el mundo está de acuerdo, sospecha. ¿Realmente ha habido un enfrentamiento de diferentes ideas? ¿O alguien se ha callado para no incomodar ni romper la armonía del grupo?
El pensamiento grupal es cómodo pero peligroso. El consenso ahoga la creatividad y nos lleva al error. La confrontación de ideas es uno de los ingredientes de las buenas decisiones y tenemos que asegurarnos de que, aunque sólo veamos la propuesta final, ha ocurrido.
Preguntas para quienes proponen: navegar relatos, tiburones, anclas y algún que otro obstáculo
Tras sospechar de los intereses personales, cuestionar a los enamorados y buscar opiniones disidentes, seguimos con 6 preguntas para quienes nos proponen la decisión. Puede ser tu madre al elegir carrera o una persona de tu equipo para asignar el presupuesto del departamento.
4. ¿La propuesta se apoya (demasiado) en una analogía o en un hecho aislado?
Somos seres narrativos. Nos mueven las historias, las metáforas y las comparaciones. Una frase atribuida a Stalin lo resume de forma brutal: «Una muerte es una tragedia; un millón de muertes, una estadística».
Un buen relato —trágico o inspirador— puede influir más en una decisión que cualquier análisis riguroso de los hechos. Por eso conviene pararse y preguntar: ¿está la historia alineada con la realidad o estamos ante una analogía seductora pero vacía?
Salvemos al dato del relato.
5. ¿Hemos explorado alternativas creíbles?
No es sólo el pensamiento grupal lo que nos lleva a quedarnos con una única opción. Muchas fuerzas se unen para dar forma al rey de todos los errores cognitivos: el sesgo de confirmación.
Este sesgo es la tendencia a favorecer la información que encaja con nuestra posición actual. Descartamos las alternativas que contradicen lo que pensamos y terminamos con una sola opción, que causalmente es la que llevamos pensando desde el principio.
6. Si tuvieras que tomar esta decisión dentro de un año, ¿qué información te gustaría tener? ¿Puedes conseguirla ahora?
Decidimos basándonos en lo que tenemos más a mano. Es el atajo de disponibilidad: evaluamos la probabilidad de un hecho según la facilidad con la que nos vienen ejemplos a la mente.
Nos preguntan por el animal más letal y respondemos: «El tiburón». Pero los mosquitos matan a más personas en un día que los tiburones en los últimos cien años.
Damos demasiada importancia a lo memorable (los tiburones). Tomar decisiones con la información disponible —y no con la necesaria— puede salirnos muy caro. Tenemos que ir más allá de nuestras primeras impresiones y buscar los datos que marcan la diferencia. Tenemos que encontrar a los mosquitos.
7. ¿De dónde vienen los números clave?
Los números tienen un gran poder. No importa si la cifra es arbitraria, se basa en una estimación demasiado optimista o en una suposición catastrofista. El número contamina la decisión y, como un ancla, limitará el movimiento a su alrededor.
Antes de que esa cifra condicione la decisión, analiza la credibilidad de su fuente y contrástala con otras referencias. No decidirías lo mismo si el punto de partida fuese diferente. Asegúrate de que el número del que partes tenga una base sólida.
8. ¿Estamos asumiendo que el éxito en un área asegura el éxito en otra área?
Los seres humanos pensamos la mayor parte del tiempo por analogías, comparando diferentes casos y creando inferencias entre ellos. Cuando una marca, una persona o una empresa nos gusta, tendemos a pensar que todo lo que hace está bien. Es el efecto halo: extrapolamos las cualidades de un área a otra, bajamos la guardia y confiamos en exceso.
Una propuesta puede parecer buena solo porque viene de alguien brillante, de una empresa conocida o de un equipo con buena reputación. Pero, ¿es relevante ese éxito anterior para la decisión actual?
Prestigio no es garantía. ¿Tienes razones sólidas para confiar en esta propuesta o solo estás deslumbrado por su procedencia? ¿La evaluarías igual si viniese de otra fuente?
9. ¿Estamos demasiado atados al pasado?
Nos resistimos al cambio. Cuanto más hemos invertido en un proyecto —tiempo, dinero, reputación— más difícil es abandonarlo. Incluso si ya no tiene sentido seguir. Es la falacia del coste hundido: seguir apostando solo porque ya lo hemos hecho antes, aunque los costes pasados no se puedan recuperar.
Hay dos fuerzas que nos atrapan: la inercia por mantener lo conocido y el orgullo por admitir que estabas equivocado. Es importante acercarse a la propuesta desde cero. Esta pregunta te ayuda a dejar a un lado el apego por el pasado y decidir en base a lo que sí puedes cambiar: el futuro.
Preguntas para la propuesta: entre la parálisis por miedo y el optimismo excesivo
Tras navegar los diferentes relatos y sesgos, la checklist termina con 3 preguntas para encontrar y corregir errores en la propia propuesta.
10. ¿Se basa en un supuesto demasiado optimista?
Al planificar y pensar de forma abstracta sobre un proyecto, tendemos al optimismo. Subestimamos las dificultades, los plazos y los costes. Sobreestimamos los ingresos, pensando que todo saldrá según lo previsto. Nos enfocamos en la perspectiva interna (nuestro plan) e ignoramos la historia de proyectos similares.
El objetivo aspiracional es una cosa y el pronóstico realista es otra. No debemos confundir qué deseamos que ocurra con qué es más probable que ocurra. Adoptar una perspectiva externa y crítica es difícil pero extremadamente útil. Para los contratiempos, mejor estar preparado cuanto antes.
11. ¿Es suficientemente malo el peor de los casos posibles (worst-case scenario)?
El optimismo nos empuja también a subestimar el peor escenario posible. Aunque analicemos lo que puede ocurrir si todo sale mal, siempre nos quedamos cortos. Pensar en lo peor nos ayuda a prepararnos ampliando nuestro margen de seguridad, creando planes de contingencia, contratando seguros o tomando la que a veces es la mejor decisión: abandonar el barco antes de que se hunda con nosotros.
12. ¿Estamos siendo demasiado conservadores?
A veces el optimismo se evapora y pecamos del lado contrario. El miedo al riesgo y la aversión a la pérdida nos empujan a jugar a empatar. Proponemos una opción demasiado segura y poco ambiciosa porque el potencial dolor de fracasar pesa más que la oportunidad de ganar.
Definir el nivel de riesgo que estamos dispuestos a asumir evita que caigamos en la falta total de innovación. Porque quien sale a empatar olvida que sin riesgo, no hay recompensa.
Cada elemento de esta checklist parece sentido común. Es muy tentador saltarse las preguntas más incómodas. Una última advertencia de Kahneman en el artículo en el que propone estas 12 preguntas: «Utilizar listas de control es una cuestión de disciplina, no de genialidad. El cumplimiento parcial puede ser una receta para el fracaso total».
¿Hay motivos para sospechar de errores motivados por intereses personales?
¿Hay alguien enamorado de la propuesta?
¿Existen opiniones disidentes? ¿Se han explorado adecuadamente?
¿La propuesta se apoya (demasiado) en una analogía o en un hecho aislado?
¿Hemos explorado alternativas creíbles?
Si tuvieras que tomar esta decisión dentro de un año, ¿qué información te gustaría tener? ¿Puedes conseguirla ahora?
¿De dónde vienen los números clave?
¿Estamos asumiendo que el éxito en un área asegura el éxito en otra área?
¿Estamos demasiado atados al pasado?
¿Se basa en un supuesto demasiado optimista?
¿Es suficientemente malo el peor de los casos posibles (worst-case scenario)?
¿Estamos siendo demasiado conservadores?
Las grandes decisiones no parten de certezas. Empiezan con mejores preguntas. Estas doce son un buen comienzo.
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💭 Recomendación de la semana: Daniel Kahneman: sesgos, ruido y cómo mejorar tus decisiones
Esta introducción en Polymatas a las ideas de Daniel Kahneman.
«Daniel Kahneman es uno de esos pensadores que cambia tu forma de ver el mundo. Junto a Amos Tversky, Kahneman ha revolucionado la forma de entender cómo decidimos».
«Kahneman te plantea un modelo para entender mejor cómo tomamos decisiones. Dos sistemas: el Sistema 1 y Sistema 2. El Sistema 1 es el que tiene el control la mayor parte del tiempo. En las miles de decisiones que tomas en un día, la velocidad es prioritaria. Para ello, el sistema “rápido” echa mano de los heurísticos: atajos mentales que la evolución lleva puliendo miles de años y que nos permiten decidir con velocidad. El Sistema 1 decide de forma casi automática y sin apenas esfuerzo. En cambio, el Sistema 2, pone la calma. Esta forma de decidir más pausada, sigue una serie de pasos y requiere de un esfuerzo considerable. Ambos sistemas se relacionan entre sí y construyen la forma en la que decidimos».
Como siempre un gusto leerlo. Para mí, lo difícil no es entender las preguntas, es mantenerlas vivas cuando descolocan. Cada una apunta donde solemos hacer vista gorda. Y creo que es justo ahí es donde conviene quedarse un poco más aunque incomode.